Dez meses depois da explosão da plataforma da BP PLC, que matou 11 funcionários e derramou milhões de barris de petróleo no Golfo do México, o diretor-presidente da companhia britânica, Bob Dudley, sentou ao lado de Mukesh Ambani, o homem mais rico da Índia, e anunciou um acordo "transformador" para ajudar a debilitada empresa a voltar a crescer.

A BP, disse Dudley, investiria US$ 7,2 bilhões para adquirir uma fatia de 30% dos campos de petróleo e gás operados pela Reliance Industries Ltd. Era fevereiro de 2011, e a BP não tinha dinheiro sobrando - ela estava se preparando para vender US$ 40 bilhões em ativos para pagar pelos danos provocados pelo vazamento.

Dudley disse à sua equipe que, para sobreviver, a BP teria que seguir em frente e comprar novos ativos, segundo um executivo da BP. "A ideia", diz o executivo, "era que a empresa não podia parar". Este mês, a BP deixou o vazamento para trás ao fechar um acordo para pagar a maioria das dívidas restantes, cerca de US$ 18,7 bilhões, para os governos federal e estadual durante um período de 18 anos. A BP "pode se concentrar no crescimento futuro e seguir adiante", disse o diretor financeiro, Brian Gilvary. Mas esse futuro agora está atado a um conjunto muito menor de ativos ao redor do mundo, muitos deles apresentando seus próprios grandes desafios.

O investimento na Índia, o maior novo projeto da BP desde o vazamento, está parado. A produção lá caiu 80% desde 2010 e já consumiu mais de US$ 1 bilhão para limitar novos declínios. Os controles de preços de gás do governo indiano tornaram inviável a exploração de novas reservas.

Além da Índia, a empresa enfrenta problemas políticos na Rússia e operações de xisto que dão prejuízo nos Estados Unidos. E a queda de cerca de 50% nos preços do petróleo desde um pico em 2014 reduziu a lucratividade de projetos que precisam de preços elevados para compensar os gastos.

Cinco anos após o desastre, a produção diária mundial da BP já caiu mais de 40% e a empresa está reduzindo o orçamento de exploração.

Em um discurso em uma conferência do setor de petróleo em Houston, Dudley disse que os desinvestimentos da BP desde o vazamento no Golfo ajudaram a "reduzir o risco e a criar um portfólio mais forte" e, como consequência, a BP está "melhor posicionada para atravessar as tempestades que o setor vem enfrentando agora".

Um porta-voz da BP disse que, desde o vazamento, a empresa melhorou seu histórico de segurança, começou 15 grandes projetos desde 2012 e elevou o fluxo de caixa no ano passado para US$ 32,8 bilhões, superando suas projeções iniciais.

Os concorrentes da BP compartilham alguns dos desafios. A Royal Dutch Shell PLC e a Exxon Mobil Corp. também estão com dificuldades para lucrar com o xisto nos EUA. A Shell e a Chevron Corp. têm enfrentado estouros orçamentários em projetos multibilionários. E a queda nos preços do petróleo abate os lucros de todo o setor.

Mas só a BP enfrenta esses problemas enquanto tenta se recuperar do vazamento da Deepwater Horizon em abril de 2010, um dos piores desastres ambientais e de segurança da história do setor. O acordo deste mês eleva o custo total do acidente para a BP para perto de US$ 60 bilhões.

No ano anterior ao acidente, a BP era a maior produtora de petróleo do setor privado em volume diário. Agora ela é a quinta, produzindo 2,31 milhões de barris de óleo equivalente (petróleo e gás natural) por dia no primeiro trimestre deste ano.

Esse total exclui o volume produzido pela OAO Rosneft, controlada pelo Kremlin, na qual a BP tem uma fatia de quase 20%. A BP comprou a participação em 2013 como parte de um acordo para sair de uma sociedade confusa com outra empresa. Mas a Rosneft tem sofrido nos últimos 12 meses com a queda dos preços do petróleo, a desvalorização do rublo e com as sanções ocidentais contra a Rússia em retaliação ao conflito com a Ucrânia, que devem continuar até pelo menos janeiro de 2016. Consequentemente, o dividendo de US$ 690 milhões que a Rosneft gerou para a BP em 2014 deve diminuir.

Dudley tem dito que está otimista com as perspectivas de longo prazo da Rússia e a BP comprou em junho uma participação em um campo da Rosneft na Sibéria por US$ 750 milhões. Nos EUA, a unidade de produção e exploração da BP teve um prejuízo de mais de US$ 500 milhões no primeiro trimestre deste ano, à medida que a petrolífera, como as demais grandes produtoras, tem dificuldades para aproveitar o boom de xisto que favoreceu empresas de menor porte cujos gastos são inferiores.

E em áreas onde a BP afirma que depende de margens maiores para obter lucros - Azerbaijão, Mar do Norte, Angola e no Golfo do México -, alguns projetos exigem que os preços do petróleo estejam acima de US$ 70 por barril para que possam ser lucrativos, em comparação com o preço de hoje de cerca de US$ 50 por barril, segundo análise do Citi Research, divisão de pesquisa do Citigroup Inc. Em uma apresentação no ano passado, a BP informou que havia aprovado novos projetos que se baseiam em um preço de US$ 80 por barril para gerar lucro.

A BP está em processo de investir mais de US$ 10 bilhões no Mar do Norte, no Reino Unido e na Noruega, uma região que pode exigir subsídios fiscais do governo para vários projetos para zerar os custos. No Azerbaijão, a BP lidera um projeto de US$ 40 bilhões enquanto tenta administrar um relacionamento com o governo que já foi turbulento no passado: Em 2012, o presidente do país acusou a empresa de cometer "inúmeros erros" que reduziram a produção de petróleo. Em Angola, outra região onde a BP afirma esperar ser altamente lucrativa, ela enfrenta, além dos preços baixos do petróleo, pagamentos elevados ao governo.

Enquanto a BP tem sido forçada a reduzir investimentos, a Shell ofereceu US$ 70 bilhões para comprar o BG Group PLC em uma tentativa de dominar parte do mesmo mercado de gás asiático que a BP tinha como alvo quando entrou na Índia.

O acordo com o BG Group, se aprovado pelos reguladores, tornará a Shell a maior vendedora de gás natural do mundo em um momento em que a BP ainda tenta superar problemas políticos para produzir na Índia. Esses desafios políticos são os maiores obstáculos que a BP enfrenta na tentativa de se recuperar do vazamento no Golfo, diz Fadel Gheit, analista da Oppenheimer & Co. Ele diz que a empresa tem ativos potencialmente muito produtivos e lucrativos no mundo, mas ele é menos otimista em relação à Índia, porque é uma "operação que suga dinheiro". E acrescenta: "Não vejo nenhuma luz no fim do túnel".

O porta-voz da BP não quis comentar sobre os desafios políticos da empresa.

O projeto da BP na Índia era para ser o primeiro passo na direção de novas fontes de crescimento, mas desde o início ele apresentou problemas. Não só havia dúvidas sobre o tamanho das reservas, mas os controles estatais sobre o preço do gás reduziram a lucratividade e problemas na extração afetaram a produção. Executivos da BP defendem o negócio. Sashi Mukundan, que dirige as operações da petrolífera no país, diz que a Índia sempre foi uma aposta de longo prazo e que o grande investimento inicial renderá frutos ao longo de décadas. E ele espera que isso ainda aconteça.

Quando Dudley assumiu o cargo, logo depois do acidente no Golfo, ele divulgou um plano para vender partes da empresa. O acordo com a Índia mostraria que a BP não iria parar de procurar novos recursos. Mas o próprio Dudley foi bem sucinto ao se referir ao projeto em fevereiro, ao anunciar que a BP teve quase US$ 1 bilhão de prejuízo no quarto trimestre de 2014: "A Índia não está atingindo nossas expectativas".

Fonte: Valor Econômico/Justin Scheck e Saurabh Chatuverdi | The Wall Street Journal

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