A Petrobras estima economizar US$ 4,3 bilhões nos custos dos sistemas submarinos instalados nos campos do pré-sal até 2021. Essa estimativa corresponde ao valor de aproximadamente dois sistemas submarinos completos no pré-sal. As soluções técnicas adotadas pela companhia para reduzir custos nesse segmento serão apresentadas pela Petrobras na OTC Brasil (Offshore Technology Conference), que ocorrerá entre 24 e 26 de outubro no Rio de Janeiro. 

Em entrevista concedida à Agência Petrobras, o gerente geral de Engenharia Submarina da Petrobras, Felipe Matoso, detalha as iniciativas do Programa de Redução de Custos da área Submarina (PRC-Sub), que possibilitaram à companhia alcançar esse resultado, e fala sobre os próximos passos que a Petrobras pretende adotar para continuar a aumentar a eficiência e reduzir prazos e custos. Entre eles estão a antecipação da participação dos fornecedores nos projetos e a avaliação de novos modelos de negócio. “Será que não podemos ter uma abordagem diferente, um novo modelo de negócio com foco em todo o ciclo de vida do sistema submarino? Isso é algo que estamos discutindo”, afirma ele. 

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Confira abaixo a íntegra da entrevista:

Quais são os objetivos e como foi a evolução do PRC-Sub?

O projeto PRC-Sub nasceu para redução de custos nos sistemas submarinos em projetos do pré?sal. Ele teve duas etapas, que estão ligadas aos dois cenários que nós vivemos recentemente na indústria. No primeiro cenário, entre 2014 e 2015, o preço do petróleo estava alto e o mercado de óleo e gás estava aquecido. Tínhamos uma demanda muito grande e um desafio de implantar os nossos projetos num curto prazo, porque os preços estavam altos e havia dificuldade de encontrar recursos no mercado, como por exemplo PLSVs, árvores de natal, duto flexível, umbilicais. Então, a gente fez a primeira fase do PRC?Sub com uma visão de otimização. Foram 21 iniciativas, que geraram uma economia de US$ 518 milhões. 

Você pode detalhar um pouco mais as principais iniciativas?

Uma iniciativa muito importante foi a redução do custo unitário de cada um dos itens do sistema submarino, que é composto por equipamento, dutos (risers) e umbilicais. Para isso, padronizamos os itens que a gente usa na área submarina. No caso de dutos flexíveis, nós saímos de 213 diferentes tipos de estruturas para 41. Gerando essa padronização, você simplifica o planejamento e aumenta a flexibilidade dos projetos, facilita a produção desses itens na fábrica, facilita a logística. E a padronização acaba sendo base para a gente desenvolver todas as iniciativas técnicas de otimização dos nossos sistemas, uma vez que você tem ali uma curva de aprendizado acelerada, pois está sempre usando aqueles mesmos itens. 

Uma outra iniciativa relevante foi o aumento da produtividade dos PLSVs (embarcações que lançam e recolhem, no mar, linhas utilizadas para conectar as plataformas a sistemas de produção). Para isso, olhamos todo o nosso escopo de operações e verificamos quais eram as operações mais críticas: em que parte das operações eu tinha que investir mais tempo do PLSV? Por exemplo, na conexão vertical do PLSV, nas conexões intermediárias, no momento em que verificamos os gases nos dutos flexíveis. Mapeamos as etapas mais críticas e, com isso, começamos a fazer um gerenciamento mais próximo dessas etapas, buscar otimizações, aplicar tecnologia, e esse conjunto gerou uma redução de custo ao reduzir o tempo dessas etapas. 

Resumindo, se eu for falar uma marca dessa primeira fase, ela teve um foco muito operacional, de aumento de produtividade de recurso crítico ? principalmente PLSVs ? e redução de custo unitário dos principais itens que a gente usa em sistema submarino. Tudo isso baseado na padronização que fizemos. Ela pavimentou esse caminho. E essa primeira fase foi muito importante para a gente reforçar a nossa governança, gerou uma experiência de como conduzir esse programa.

E como foi a evolução para a segunda fase?

Estávamos na fase 1 quando a indústria teve essa mudança. O preço do petróleo caiu e a demanda por esses itens dos sistemas submarinos já não era tão grande. Assim, a gente tinha que reduzir custo dos nossos projetos. E o PRC?Sub fase 1 foi muito importante porque ele nos preparou para isso. Quando ocorreu a mudança na indústria, estávamos estruturados para reagir de forma rápida. 

A fase 2 teve direcionadores diferentes. Fizemos uma análise crítica dos principais custos da área submarina e identificamos que a instalação e a aquisição de dutos eram os itens mais representativos nos nossos projetos. Então, nós criamos 16 iniciativas focadas principalmente nesses itens. Entre elas, a otimização da configuração de dutos foi uma iniciativa muito importante, porque reduzimos a necessidade do número de flutuadores para fazer essa configuração. Conseguimos reduzir pela metade o número de flutuadores em relação ao que usávamos nos projetos inicialmente. Para conseguir isso, passamos a padronizar as configurações de risers e conseguimos, com isso, ter um processo de engenharia mais ágil e mais otimizado. Também revisamos uma série de metodologias de projeto. 

Uma outra iniciativa muito importante foi a que desenvolveu soluções para otimizar o layout submarino. Entre elas, fizemos uma alteração na configuração do sistema de ancoragem. Também reduzimos as zonas de exclusão do entorno do FPSO para possibilitar que a unidade se aproximasse mais da malha de poços. Com isso, passa a ser necessário menor comprimento de duto para a conexão com os poços, otimizando o sistema. 

Como é o envolvimento de outras áreas da Petrobras nas iniciativas desse projeto?

Para todas as iniciativas, a gente busca uma integração dentro e fora da Petrobras. Cada iniciativa do PRC?Sub tem um coordenador e um grupo multidisciplinar, que propõe e acompanha os projetos até a sua implementação. Na Petrobras a gente tem toda a área submarina, áreas de projeto, demais disciplinas técnicas e Cenpes (Centro de Pesquisas) envolvidos. E a gente sempre faz uma integração externa também, sempre tem uma participação do mercado. Eu acho que um fator de sucesso do nosso trabalho é conseguir promover essa integração dentro e fora da Petrobras. 

E qual foi a economia gerada por essas iniciativas?

Estimamos que, no horizonte do Plano de Negócios, até 2021, as iniciativas da fase 2 gerem uma redução de custos de cerca de US$ 4,3 bilhões. E, ultrapassando o horizonte do plano, de até US$ 5,3 bilhões. 

Em função das iniciativas da fase 2, hoje conseguimos fazer um sistema submarino com uma redução de custo de 25% se compararmos aos que eram feitos no início da produção no pré-sal. Um ponto importante a destacar é que toda essa redução de custo é baseada em lições aprendidas, metodologia de projeto, padronização, otimização. Embora estejamos fazendo redução de custo, não abrimos mão de nenhum cuidado com a segurança. Temos que colocar um sistema que opere com segurança durante o período para o qual ele foi projetado. Então, reduzir custos não quer dizer abrir mão de olhar para a segurança e também para a constância de operação. O sistema deve ficar operando com maior nível possível de disponibilidade durante todo o seu ciclo de vida. 

E quais são as próximas etapas do projeto? 

A segunda fase continua, aprofundamos e revemos sempre as iniciativas e, eventualmente, criamos novas. E temos os próximos passos. Estamos focando em “early engagement”, em antecipar a participação do mercado nos nossos projetos. A Petrobras sempre trabalhou junto com o mercado, como por exemplo na padronização que eu mencionei, mas agora estamos abrindo espaço para o mercado participar junto com a gente ainda na fase conceitual. As empresas fornecedoras estão se movimentando e começando a se unir para poder entregar um escopo maior, e a Petrobras está trabalhando junto com o mercado para ver como é que pode aproveitar essa capacidade. 

Também estamos discutindo com o mercado se a gente poderia utilizar um modelo de negócio diferente do que usamos hoje. Antes, o que a Petrobras fazia? Ia lá, fazia aquisição de cada um dos equipamentos e formava o sistema submarino. Será que agora a gente não pode ter uma abordagem diferente, um novo modelo de negócio com foco em todo o ciclo de vida do sistema submarino? Estamos discutindo isso também. 

Também está previsto nos próximos passos a promoção da competição entre os risers rígidos e os flexíveis – avaliar qual solução seria melhor para cada projeto do pré?sal. Uma visão da Petrobras é sempre buscar a melhor solução técnica para o projeto. Temos uma tradição maior de usar os flexíveis, até porque temos uma indústria nacional mais focada em flexível, mas, hoje, o nosso norte é buscar a competitividade. A gente quer o menor preço, a melhor solução técnica e melhor negócio para Petrobras, e uma das oportunidades é gerar essa competição. Temos um trabalho técnico muito forte com esse objetivo.