Uma coisa incontestável sobre os quatro anos em que Peter Voser está na Royal Dutch Shell: os investidores estão muito mais seguros em relação à companhia do que estavam em 2009. Como diretor financeiro e depois como diretor-presidente, Voser ajudou a transformar o grupo, que estava abalado por um escândalo envolvendo a contabilidade de suas reservas e era visto como o "homem doente" da indústria do petróleo.
O executivo deixou a companhia muito mais saudável, com uma carteira de projetos geradores de caixa que reafirmaram sua reputação de excelência técnica e perspicácia financeira. O fluxo de caixa mais que dobrou desde que Voser assumiu, de US$ 21,5 bilhões em 2009 para US$ 46 bilhões no ano passado.
Mas nos últimos meses, algumas dúvidas antigas voltaram. A Shell vem tendo um desempenho inferior ao do setor europeu de petróleo, eclipsada pela nova queridinha dos investidores, a Total. Suas ações acumulam uma desvalorização de 9% desde 1º de agosto, quando ela anunciou uma queda de 20% nos lucros do segundo trimestre, perdas nas operações da América do Norte e uma grande perda contábil com seus ativos de petróleo não convencional nos Estados Unidos. Voser não se perturba. "Nossos horizontes de investimentos são diferentes", responde ele.
Um dos motivos do desencanto dos investidores com a Shell é sua reputação de uma das empresas mais gastadoras do setor. Ela tem um programa de investimentos de US$ 130 bilhões para 2012-2015, que é 20% maior que o dos quatro anos anteriores.
Mesmo assim os investidores pensaram, erradamente, que a Shell estava saindo de um ciclo e pesados gastos com novos investimentos. Eles achavam que esses gastos iriam começar a se estabilizar ou mesmo cair, e que ela passaria a gastar uma parcela maior de seu fluxo de caixa livre com recompras de ações ou a distribuição de dividendos maiores. Em vez disso, os investimentos aumentaram.
Isso é bem diferente do que está acontecendo na Total, a grande petroleira francesa, que deliciou os investidores ao anunciar em julho que os investimentos vão atingir seu pico este ano. Desde então, o desempenho de suas ações vem sendo cerca de 15% maior que os dos papéis de outras companhias de petróleo da Europa.
Alguns investidores dizem que a Shell deveria fazer o mesmo. "A principal crítica é: eles estão fazendo corretamente suas alocações de capital?", diz Jason Gammel, analista da Macquarie Research.
Voser insiste que a Shell atingiu o equilíbrio correto. Anunciar pico nos investimentos, diz ele, é "passar mensagem errada'. O mais importante é a disciplina de capital: ter certeza de que os projetos sancionados terão os retornos certos. Está claro que ele pensa muito no que aconteceu com a Shell na década de 1990. Com os preços do petróleo se arrastando em torno de US$ 20 o barril, a companhia parou de investir e terceirizou competências essenciais para companhias de serviços para reduzir os custos. O resultado foi que ela parou de crescer, preparando o cenário para o escândalo contábil de 2004, quando foi pega exagerando o tamanho de suas reservas.
Voser, que foi nomeado diretor financeiro nesse mesmo ano, era parte da equipe executiva que virou a mesa. A Shell, liderada então por Jeroen van der Veer, voltou a investir muito para aumentar a produção, "repatriando" competências e dando mais ênfase no desempenho financeiro. Ela se envolveu em três projetos: uma unidade de transformação de gás em líquidos no Catar, avaliada em US$ 19 bilhões; uma unidade de gás natural liquefeito, também no Catar; e uma grande ampliação de sua operação de areias betuminosas no Canadá. A onda de investimentos foi criticada por alguns analistas. "Eles disseram que os investimentos eram altos demais", lembra Voser. Mesmo assim, os projetos acabaram se mostrando muito lucrativos - "as maiores máquinas de dinheiro que temos nos grupo", diz ele.
Por este motivo, Voser tende a desqualificar os alertas sobre excessos de investimentos. A Shell aprendeu com o passado e agora investe "ao longo de todo o ciclo".
O resultado é que a Shell tem uma série de projetos prontos para serem lançados - 17, que terão início neste ano e no próximo. "Portanto, isso mostra que foi preciso dez anos para se corrigir os contratempos estratégicos da última década."
Fonte: Valor Econômico/Guy Chazan | Financial Times
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