Centro de Excelência em EPC identifica baixo desempenho nas obras no setor de óleo e gás - É de conhecimento público que erros no projeto executivo de obras e falhas na fabricação e montagem de estruturas metálicas atrasam e encarecem as plataformas e refinarias de petróleo construídas no país. Para identificar melhor a causa e os efeitos desses erros e o consequente retrabalho na cadeia produtiva do setor, o Centro de Excelência em EPC (CE-EPC), acompanhou de 2011 a 2012 seis obras na área de refino de óleo administradas quase simultaneamente pela Petrobras. O levantamento apontou que as construções do setor têm índices baixos de produtividade, de apenas 30%. Pelo menos 34% das tubulações dos projetos acompanhados tiveram que ser remontadas.

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O estudo se restringiu a esses seis projetos da estatal e não foi divulgado ao mercado. Mas segundo o diretor executivo do CE-EPC, Danilo Gonçalves Freitas, é a primeira vez que as falhas e as consequências nos projetos da cadeia produtiva do setor nacional de petróleo e gás são quantificadas. “Apesar da pequena amostra, o levantamento demonstrou em números o que já era sentido pelo mercado, que há uma baixa produtividade no setor e existe uma grande necessidade de retrabalho”, disse.

O diretor executivo do CE-EPC aponta que as principais causas de retrabalho nestas obras da Petrobras analisadas pelo instituto foram falhas nos procedimentos de gestão da qualidade (12%), problemas na documentação (12%), seguidas pela falta de consolidação e amadurecimento do projeto executivo (10%) e por deficiências na comunicação interna do projeto, especificamente entre as diferentes localizações físicas do projeto (10%).

— O nosso objetivo era ver quais eram as atividades da cadeia produtiva de óleo e gás que não contribuíam efetivamente com o resultado final do trabalho. Pode-se citar alguns exemplos, como a espera de uma permissão de trabalho, erro na formulação de um planejamento de chão de fábrica, tempo de espera de um comando da chefia e o deslocamento até o refeitório do canteiro de obras — explica Gonçalves.

Ele explica que cada projeto analisado tem características específicas próprias e, portanto, são, até certo ponto, independentes em muitas variáveis. “Mas posso afirmar que o retrabalho gerado é resultado direto de outras variáveis, como deficiências no projeto, no planejamento, capacitação técnica das equipes aquém do requerido e alguns outros aspectos que envolvem o dia a dia das atividades”, avalia. Ele não acredita que o alto nível de retrabalho encontrado no levantamento seja limitado a um fenômeno específico de uma determinada região do país ou de empresas contratadas para realizar o serviço.

Sediado no Rio de Janeiro, o CE-EPC é uma instituição sem fins lucrativos fundada em 2008 para buscar melhorias na competitividade da indústria de petróleo e gás. EPC é uma modalidade de contrato que reúne a Engenharia (E), os Suprimentos (P, para o termo em inglês Procurement) e a Construção e Montagem Industrial (C) de uma obra. Para o diretor executivo, o ideal é envolver todas as empresas desde o início do projeto e evitar a troca de empreiteiras durante o andamento do mesmo, pois corre-se o risco de o resultado final ser desastroso.

A metodologia utilizada no estudo é a do Instituto da Indústria da Construção (CII, na sigla em inglês), entidade norte-americana que, dentre outras atividades, atua no fomento de melhores práticas nas áreas de engenharia e na indústria de construção, que procuram induzir ganhos incrementais na produtividade e competitividade. Em 2013, o CE-EPC fez um acordo para representar o CII no Brasil.

O CE-EPC utilizou ferramentas de gestão de produtividade elaboradas por um grupo de pesquisa do CII. Uma delas é a Análise de Atividade (Activity Analysis), que analisa as atividades desenvolvidas na obra, identificando os fatores que impedem uma maior produtividade para definir então as medidas corretivas necessárias.

Outra ferramenta é o Índice de Implementação de Melhores Práticas de Produtividade (Best Productivity Practices Implementation Index ou BPPII), que avalia o nível de implementação das práticas que tem potencial de melhorar a produtividade nas obras industriais e de infraestrutura. É uma ferramenta que deve ser aplicada logo no início da construção para avaliar o nível de estruturação do projeto.

O CE-EPC é composto por representantes da Petrobras, Shell e Statoil, de entidades empresariais e de universidades, além de representantes de empresas da área de construção e montagem. O instituto tem planos de expandir a partir deste ano suas operações para outros segmentos, como mineração, siderurgia e petroquímica.

“Pesquisas como essas mostram a importância de ter um projeto executivo bem feito e do bom controle do canteiro de obras. A gente trabalha para valorizar o trabalho da engenharia dentro de todo o escopo do projeto. As etapas de construção das peças e da montagem sempre necessitarão mais investimentos, mas se a engenharia não for mais valorizada, isso se refletirá no retrabalho”, afirma. “Não estou falando para necessariamente pagar mais para a engenharia, mas dedicar mais horas a ela.”

Gonçalves Freitas ressalta que um bom projeto executivo, bons equipamentos e uma boa equipe não tornam automaticamente uma obra bem-sucedida. Há de se ter muito cuidado também na hora da transmissão de informações. O diretor executivo cita o projeto do petroleiro João Cândido, construído pelo Estaleiro Atlântico Sul, que enfrentou problemas, atrasando a sua entrega definitiva em quase dois anos.

— Tinha muita gente preparada, da mais alta qualificação, envolvida na construção do João Cândido e mesmo assim ele teve que sofrer diversos ajustes. O maior problema foi como passar corretamente as instruções dos grandes especialistas até o chão da fábrica — diz. O contrário, transmitir uma informação de uma pessoa pouco ou nada qualificada para alguém muito qualificado, também precisa de bastante cuidado e atenção.

O executivo lembra que quanto antes forem feitas revisões nos projetos, melhor, pois consegue-se evitar um retrabalho maior e um grande impacto nas obras. Se um erro for identificado já no projeto executivo, por exemplo, evita-se o retrabalho em todas as etapas seguintes, como a fabricação das estruturas metálicas e na montagem das mesmas.

— É preciso dedicar o tempo e esforços necessários para cada projeto já desde a fase conceitual do mesmo. Cada projeto tem suas características específicas. O mais importante é respeitar cada uma das fases, garantindo que os produtos que acompanham cada uma destas fases sejam efetivamente realizados e verificados — ressalta.

A partir do diagnóstico alcançado com o estudo sobre as seis obras da Petrobras, o CE-EPC elaborou alguns projetos-piloto para fomentar a melhoria da competitividade na indústria de construção e montagem no país. A ideia de Renata Baruzzi, presidente do CE-EPC e gerente executiva da área de engenharia da Petrobras, é apresentar os resultados destes primeiros projetos-pilotos em setembro, em um evento que será organizado em parceria com o CII.

Os projetos-piloto seguirão um conjunto de 15 melhores práticas recomendadas pelo instituto norte-americano, como Controle de Qualidade, Controle de Suprimentos, Prevenção de Disputas e Controle de Riscos, dentre outras. “Estas 15 melhores práticas são parte de todo o conjunto de metodologias consolidadas pelo CII ao longo de mais de 30 anos de experiência no setor”, explica Gonçalves Freitas.

Dois projetos-piloto estão com o cronograma de trabalho definido. O foco de um deles — que está sendo desenvolvido pela Petrobras, OAS e pela Toyo-Setal — é avaliar as melhores formas de se construir. “Ele pretende levantar algumas das práticas já consolidadas nos setores de construção e montagem não só local como internacionalmente, estudando sua adaptabilidade ao mercado brasileiro”, afirma.

O outro projeto-piloto com cronograma definido aborda a gestão de mudança em contratos a ser desenvolvido pelas empresas Potencial, Iesa e Camargo Corrêa. Ele busca reduzir o impacto negativo, como o aumento de custos, causado por mudanças nos projetos. Há ainda um terceiro projeto-piloto, ainda sem cronograma definido e a ser desenvolvido, que vai buscar estabelecer referências de mercado na gestão de projetos.

O diretor executivo da CE-ECP cita a nova unidade de tratamento de diesel da Refinaria do Planalto Paulista (Replan), em Paulínia (SP) e da Refinaria Gabriel Passos (Regap), em Betim (MG), que foram construídas para adequar o diesel aos níveis de enxofre requeridos pela nova legislação, como construções que ocorreram sem maiores problemas. “Estas obras requereram muito planejamento em função de ser feita dentro de uma refinaria em operação o com uma série de interferências com as unidades já existentes”, diz. Ele citou outros casos, como, por exemplo, o Terminal de Regaseificação da Bahia (TRBA) e a Termoelétrica da Baixada Fluminense (RJ).

— Várias obras têm sido entregues dentro dos prazos requeridos, mas algumas delas escaparam da previsão do prazo de entrega. Porém, sempre dentro das especificações e critérios técnicos da Petrobras — diz Danilo Gonçalves Freitas. “Todas as obras têm que atender aos requisitos de performance e excelência exigidos pela Petrobras que não são poucos”, finaliza.