Uma pequena variação no tempo de permanência em pátio afeta a capacidade geral de movimentação do terminal devido a integração entre cais e retro-área

Por Dennis Caceta

Imagine um terminal de containers com cerca de 800mlineares de cais, tamanho este suficiente para acomodar simultaneamente 2 navios atracados similares ao Cosco Vietnam (extensão = 335,70¹), um dos maiores navios porta-containers a escalarnosso pais. Este mesmo terminal de formato regular possui outros 500m de comprimento e, portanto uma área total de 400.000m².

Este trabalho demonstra como estão integrados pátioe berço e como variam as capacidades de movimentação, inicialmente projetada para atingir 1.000.000 TEUs por ano.

O terminal em questão com 400.000m² possui ruas para o trânsito de veículos e para a circulação dos equipamentos que servem os navios. Além destes há também ao menos um prédio administrativo, uma oficina/almoxarifado, uma subestação elétrica, área para estacionamento de veículos leves e caminhões, número adequado de gates (cabines de acesso) para a entrada e saída do terminal, etc. Aofim, percebe-se que a área destinada a formação das pilhas de containers limita-se a 100.000m² (25% do total).

Tenha-se como referência o valor de 18,33m² para a área ocupada no solo para cada TEU (Twenty Equivalente Unit = 1 container de 20 pés) além da distância entre eles na pilha. Com isto, haverá espaço para aproximadamente 5.500 boxes solo (posições no chão).

Suponha agora que os equipamentos de pátio trabalham a uma altura operacional máxima igual a 5 (4 containers sobrepostos entre si e, a um outro no solo) ou seja, tem-se como capacidade estática máxima 27.500 TEUs .Porém, comonão é possível trabalhar a 100% de ocupação pois precisa-se ter espaço disponível paraa mobilidade necessária do dia a dia (remoções para ajuste de quadra, entrega, etc) consideraremos a capacidade operacional sendo 75% deste total, chegando então a 20.625 TEUs, que são utilizados pelas principais categorias abaixo descritas no quadro I, que tambémtraz, a sugestão de distribuição do volume.

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Os valores apresentados são apenas pontos de partida para as próximas interações. O mais importante é perceber que há diferenças existentes entre as quantidades de cada categoria e os respectivos tempos de permanência referentes a cada uma delas.

Agora por conveniência, despreze a sazonalidade e suponha que a capacidade anual de movimentação é igual a doze vezes a mensal. Com todas estas premissas chega-se a uma capacidade (de pátio) de movimentação anual em torno de 1.000.000 TEUs.

¹fonte: www.containership-info.com

Para este terminal, considere duas principais fontes de receita. A primeira delas é o cais e dentro desta há a prestação do serviço de embarque ou descarga dos containers. Os valores cobrados variam conforme orientação, se cheio ou vazio, dia e hora da semana em que ocorre a operação, entre outros.

A segunda fonte de receita vem com a armazenagem e os serviços prestados ao container (cliente) enquanto a carga esta depositada no terminal (p.ex.: fornecimento de energia elétrica e monitoramento de temperatura para o caso dos containers reefers, posicionamento para inspeção, desova, fumigação, lonagem, etc). Para qualquer container (fora do tempo livre de armazenagem = free time), um alto tempo de permanência (dwell-time) em quadra, significa um faturamento maior em armazenagem que normalmente é cobrada por períodos. Porém, com o aumento do dwell-time ocorre, entre outros, a redução do número de giros do pátio e diretamente a redução da capacidade de movimentação.

Se a condição inicial de tempo de permanência for alterada, por condições comerciais ou por outras não gerenciáveis (p.ex.: mudança do schedulede atracação, transferência de volume entre escalas, etc), pode ocorrer a alteração na capacidade considerada inicialmente. O quadro II exemplifica o caso. Perceba que, as oscilações foram pequenas (ponderadamente teve-se uma diferença global de 1,735 dias... daí o título do trabalho...) e apenas ocorreram em containers cheios e não reffers pois, estas áreas podem ser alternadas entre si. Mesmo assim, esta nova situação reduz a capacidade de movimentação em 150.000 TEUs/ano.

Agora, para manter a mesma capacidade, e o que se quer dizer aqui é a mesma possibilidade de movimentação, há o acréscimo na ocupação de pátio até 89% pois novos serviços continuam a ser aceitos e, ainda se está dentro doslimites operacionais.

Porém, o aumento da ocupação de pátio faz com que haja a necessidade de um número maior de remoções. Consequentemente os guindastes de pátio (Rubber Tired Gantry / RTG – por exemplo) ocupam-se mais com movimentos improdutivos. A entrega de containers torna-se mais morosa. Os veículos externos permanecem mais tempo no terminal, em filas que concorrem em espaço com os veículos internos que estão atendendo aos navios e, por conta disto, levam mais tempo para realizar o ciclo: cais-pátio-cais. Consequentemente o guindaste que aguarda transporte para o container que acaba de descarregar ou, que aguarda a chegada do próximo container a ser embarcado passa a ficar ocioso e, a produtividade que é a quantidade de movimentos realizados em uma mesma hora diminui reduzindo diretamente a capacidade de movimentação de cais. Ocorrem investimentos em pessoal para o controle do trânsito interno. Há o aumento da ocupação dos equipamentos e do consumo de combustível para manter a mesma condição de movimentação. Com isto, a frequência de quebras e avarias também aumenta, além do custo com manutenção que passa a ser realizada corretivamente.

É mantida a disponibilidade de equipamentos com o aluguel e compra de outras máquinas. Um número maior de operadores precisa ser contratado etreinado. Quando possível e na tentativa de reduzir as perdas por atrasos é colocada em uso uma quantidade maior, do que a necessária, de veículos e guindastes de pátio acrescendo com isto o fluxo e os gargalos.

Faltam agora pontos de apoio ao pessoal externo, orientação e sinalização. Enquanto isso, e como já mencionado, a operação dosnavios fica mais morosa. Os guindastes tornaram-se menos produtivos pois dependem das carretas, do trânsito interno e da agilidade no recebimento e entrega no pátio.

Os berços possuem as seguintes condições iniciais de operação
• Quantidade: 2
• Produtividade média dos guindastes (GMPH) = 25 MVS/h
• Quantidade média de guindastes alocados por navio (taxa terno) = 2,75
• Volume médio por navio: 1.550 TEUs por escala
• Tempo médio gasto na troca de escalas, antes do início e após o término de cada operação: 3,0 horas
• Quantidade média de escalas atendidas por mês: 54

Com estas configurações, a capacidade de berço do terminal também era de 1.000.000 TEUS/ano em 67,50% de ocupação. Porém as condições de pátio afetam a produtividade bruta dos guindastes, impondo perdas não previstas inicialmente e, por este motivo, o GMPH bruto diminui como demonstra a tabela a seguir (quadro III).

O tempo total de operação e consequente estadia do navio no berço (ocupação) aumenta. Ocorre o atraso na atracação das próximas escalas ehá formação/aumento da fila. Porém, os Gates (locais de acesso da carga ao terminal) continuam abertos recebendo mercadoria para ser exportada. A ocupação de pátio volta a aumentare alguns problemas tornam-se cíclicos...

Descreveu-se até o momento, o alto índice de integração que há em um terminal de containers, através de alguns exemplos e também, quais podem ser as consequências geradas por ações
mal entendidas ou mal planejadas. Agora vale a penaobservar o que pode ser feito a fim de minimizar ou até evitar os impactos. Pode-se sugerir, genericamente, os seguintes:

• Possuir um sistema de agendamento para programar corretamente os recursos internos em virtude do número de atendimentos planejados, tanto terrestres quanto de cais e também, da disponibilidade de equipamentos epessoal.

• Ter ferramenta apropriada para simular (por período) a quantidade de carretas à serem admitidas e liberadas pelo terminal a fim de adequar o efetivo, a quantidade correta de Gates, o fluxo interno e as rotas de menor conflito(em virtude do lay-out de pátio, da estratégia de armazenagem e da segregação dos volumes destinados/provenientes do navios em relação àqueles dos Gates) reduzindo-se os ciclos internos e o contingente destinado ao controle de trânsito. Adicione-se a esta ação a sinalização e a correta orientação ao visitante.

• Ao cais, restringir o acesso somente as carretas próprias e que participam da operação do navio. Direcionar ao pátio quaisquer transferências/entregas à veículos externos que se façam necessárias.

• Analisar o tempo de permanência das cargas de importação separando as informações por cliente, porto de origem e mercadoria. Para aquelas com maior dwell-time histórico testar a segregação do volume para reduzir o númerode remoções nos casos de entrega das outras cargas que possuem maior giro.

• Mapear os processos internos e identificar situações de retrabalho, para promover a redução dos tempos de atendimento e a consequente permanência de veículos externos, através da exclusão das atividades em duplicidade ou ainda da automação daquelas essenciais.

• Relacionar as principais perdas e paralizações criando um ranking com base na frequência em que ocorrem e do tempo total que representam. Determinar as possíveis causas e sugestões de resolução. Criar planos de melhoria contendo responsáveis por ações de curto e médio prazo.

• Alocar os recursos em quantidade correta evitando a formação das filas criadas pelo excesso, reduzindo o número de horas operadas, o consumo de combustível, o desgaste e a consequente necessidade de manutenção.

• Criar modelos adequados para representar a integração existente entre gate, pátio e cais demonstrando a variação dos principais indicadores de desempenho (tempo de atendimento, dwell-time, produtividade, etc) para haver um pleno acompanhamento do realizado e possibilidade de execução de um corretoplanejamento que acompanhe o dinamismo do negócio.

Dennis Caceta é engenheiro e professor, com dezenas de cursos nas áreas de ciência e tecnologia. Atuante há 15 anos em logística, sobretudo nos maiores terminais brasileiros de containers realizando, entre outras atividades, simulações e estudos que suportam decisões de investimentos em infra e em superestrutura.